ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕМОКРАТИЯ
 

>> Главная / Собственность работников / Материалы раздела 

Андрей Колганов
Коллективная собственность и коллективное предпринимательство

Глава 5

Социальные эксперименты бывают успешными

История Мондрагонской группы кооперативов достаточно хорошо изучена, однако способна давать повод к самым разноречивым толкованиям. Для одних опыт Мондрагонской группы может быть свидетельством триумфа кооперативных принципов, для других — уникальным, загадочным и неповторимым явлением, не позволяющим делать далеко идущие обобщения. Реальная жизнь, как всегда, содержит в себе и то, и другое. Поэтому важно разобраться, что именно в этом опыте на самом деле обязано своему существованию уникальному и неповторимому стечению обстоятельств, а что представляет собой закономерную тенденцию в развитии производственных кооперативов.
Начав изучать развитие Мондрагонского комплекса, сразу сталкиваешься со множеством примет значительного своеобразия этого кооперативного сообщества, позволяющих назвать Мондрагонский эксперимент действительно уникальным явлением в кооперативном движении. Своеобразие и уникальность характерны и для экономической структуры Мондрагонского комплекса, однако эта структура не содержит ни одного элемента, который не имел бы аналогов в других реально существующих кооперативах (или в иных экономических объединениях, основанных на коллективной собственности). Таким образом, поставленный выше вопрос можно уточнить и развернуть следующим образом: что из особенностей экономической структуры Мондрагонской группы находит себе параллели в развитии других экономических систем, основанных на коллективной собственности работников, выступая как продолжение и развертывание тенденций, уже обнаруживших себя за пределами группы? Что впервые проявилось только в этой структуре, но тем не менее, имеет предпосылки для развития и в других коллективных хозяйственных системах? И, наконец, какие экономические элементы неразрывно связаны с уникальными сторонами Мондрагонского эксперимента?
Найдя ответы на эти вопросы, можно будет сделать шаг к выяснению действительного места Мондрагонской кооперативной группы в современной истории эволюции коллективной собственности.
Своему названию Мондрагонская группа кооперативов обязана небольшому испанскому городку Мондрагон (баскское название — Аррасат), расположенному в гористой местности провинции Гипускоа, составляющей вместе с двумя другими — Бискайя и Алава — Страну Басков. Мондрагон славился своими ремесленными традициями еще со средневековья. Знаменитые толедские мечи изготовлялись из стали, выплавленной здесь, да и собственно мондрагонские оружейники имели недурную славу. Кооперативное движение в Мондрагоне также имеет довольно длинную историю — первые потребительские кооперативы появились там еще в 70-е годы прошлого века, а в 20-е годы нашего столетия здесь образовался первый союз производственных кооперативов — Альфа — просуществовавший до самой гражданской войны 1936—1939 гг. Опыт этого союза не стал прямым примером или прообразом для основателей Мондрагонской кооперативной группы, но знакомство с этим опытом оказало на них несомненное влияние (1).
Отличался Мондрагон, несмотря на свою провинциальность, и высоким накалом классовых противоречий, профсоюзной активностью, напряженными стачками, в противовес им — «черными списками» профсоюзных активистов, сохранявшимися в Стране Басков не только в 30-е, но и в 50-е годы. Страна Басков была одним из оплотов антифранкистских сил в годы Гражданской войны 1936—39 гг., а баскские батальоны ожесточенно сопротивлялись натиску мятежников. Современники отмечают и широкую распространенность в этих краях социалистических взглядов.
В то же время Страна Басков была районом традиционно высокого влияния католичества, и авторитет церкви играл в этой местности очень большую роль. Можно подумать, что именно из сплава этих противоречивых и трудносоединимых черт родилась фигура основателя и духовного отца Мондрагонской кооперативной группы — Дона Хосе Мария Арисменди-Ариетта. Священник, придерживавшийся социалистических убеждений, боровшийся против Франко как редактор газеты баскской антифранкистской армии, внесенный в списки приговоренных к смерти и чудом избежавший казни, выдав себя за простого солдата, всю свою оставшуюся жизнь посвятивший мирному переустройству общества на более справедливых началах и подвергавшийся за это нападкам как левых, так и правых экстремистов — таков человек, с именем которого связано навсегда кооперативное сообщество, возникшее вокруг Мондрагона.
Амнистия военнопленных-республиканцев позволила Арисменди-Ариетта продолжить свою карьеру священника (после отказа церковного начальства позволить ему отправиться изучать социологию в старейший бельгийский университет в г. Левен). Он получил приход в Мондрагоне и сразу же столкнулся с социальными проблемами городка — высокий уровень безработицы, неграмотность значительной части населения, а отсюда — невозможность получить квалификацию и овладеть профессией, на которую имеется спрос.
Первым начинанием «красного священника», как прозвали Арисменди-Ариетта в Мондрагоне, была попытка уговорить власти и крупнейших местных предпринимателей вложить деньги в обучение местной молодежи. После полного провала этой попытки Арисменди-Ариетта обратился к самим жителям Мондрагона и получил финансовую поддержку примерно от шестисот человек. На эти средства было основано профессионально-техническое училище Эскуела Политекника (Escuela Politecnica Profesional), принявшее в 1943 г. первые двадцать учащихся. Позднее училище было официально оформлено как кооператив (2). Затем при содействии «красного священника» одиннадцать из первых двадцати выпускников училища получили заочное инженерное образование в университете г. Сарагосы.
В начале 50-х гг. Арисменди-Ариетта снова обращается к местным предпринимателям и к властям в Мадриде — на этот раз с проектом участия рабочих в прибылях предприятий. И вновь везде встречает отказ. Тогда-то и возникает идея организовать рабочий кооператив. Авторитет Арисменди-Ариетта и его сподвижников — первых в Мондрагоне выходцев из рабочих семей, получивших университетское образование — был настолько велик, что за короткий срок в маленьком бедном городке под идею рабочего кооператива была собрана огромная для таких обстоятельств сумма — 11 млн. песет (более 360 тыс. долл.).
Чтобы обойти многочисленные во франкистской Испании бюрократические рогатки, связанные с лицензированием промышленной деятельности, в 1956 г. инициаторами создания кооператива приобретается небольшая обанкротившаяся фирма, которая имела лицензию на производство широкого круга электрических и механических изделий для домашнего хозяйства. Новая фирма, начавшая с производства кухонных плит, получила название Ульгор (Ulgor) — по первым буквам имея ее основателей. Сам Дон Хосе Мария не занял никаких формальных постов в этом кооперативе (как и в других возникших затем кооперативных организациях), довольствуясь званием советника. Он также не принимал участия в работе руководящих органов кооперативов, ограничиваясь неформальными контактами со своими друзьями.
Устав, который был разработан для Ульгора, послужил впоследствии образцом для организации других кооперативов, образовавших Мондрагонскую группу. Высший инстанцией в кооперативе является генеральная ассамблея, созывающаяся не реже одного раза в год. Каждый член кооператива не только имеет право, но и обязан принимать в ней участие (под угрозой лишения права голоса на следующем заседании). Генеральная ассамблея может быть созвана также по требованию одной трети членов кооператива или по решению правления.
Правление (junta rectora, в буквальном переводе — «управляющий совет», а не совет управляющих!) имеет функции, во многом аналогичные совету директоров в частной фирме, но с рядом существенных отличий. В частной фирме совет директоров избирается акционерами или пайщиками, которые имеют голоса пропорционально количеству акций или размеру пая. В Ульгоре правление избирается членами кооператива, которые все являются его работниками и каждый имеет только один голос. В частной фирме в совет директоров могут включаться как высшие управляющие, так и лица, не являющиеся служащими компании. Что касается Ульгора, то там членами правления могут быть только работники-члены кооператива, а представители администрации имеют право лишь участвовать в заседаниях, имея только совещательный голос.
Члены правления избираются на четырехлетний срок (каждые два года обновляется половина состава правления), Они не получают никакого дополнительного вознаграждения за работу в правлении, за ними лишь сохраняется их прежняя заработная плата.
Правление отвечает за выработку экономической политики и разработку программ, надзирая за реализацией соответствующих решений управляющими кооператива. Совет управляющих кооператива ответствен перед правлением. Кроме того, к руководящим органам кооператива относятся аудиторский комитет из трех членов, избираемых генеральной ассамблеей, и социальный совет (3).
Социальный совет отсутствовал в первоначально разработанном уставе. Однако уже в 1957 г. появляется его предшественник, социальный комитет, и в декабре 1958 г. создание социального совета закрепляется правлением в уставе. В апреле 1959 г. устав Ульгора официально утверждается и он приобретает статус кооператива. Забегая вперед, замечу, что социальный совет оказался органом, подверженным значительным изменениям на протяжении истории Мондрагонской кооперативной группы. Это связано, на мой взгляд, с тем, что социальный совет оказался пунктом переплетения внутренних противоречий кооператива.
Инициаторы создания социального совета подчеркивали, что в его основе не лежит идея формирования контрсилы по отношению к менеджерам, что его функции — не аналог функциям профсоюза (4). Действительно, в кооперативе, где совпадают социальные роли, собственника и работника, нет противопоставления рабочих, как наемных работников, с одной стороны, и менеджеров, как представителей собственника-капиталиста —с другой. Поэтому и традиционный профсоюз, защищающий интересы продавцов рабочей силы, не требуется для кооператива.
Именно поэтому основатели Ульгора сочли возможным ограничиться чисто совещательным органом, который давал бы возможность оперативно обсуждать и снимать возможные конфликты между рабочими и управляющими. Другой задачей социального совета было расширение участия рабочих в делах фирмы, ибо оно ограничивалось лишь участием в генеральной ассамблее, и выборами представителей рабочих в правление. Социальный совет получил право участвовать в рассмотрении правлением и советом управляющих вопросов, связанных с безопасностью труда и охраной здоровья работающих, системой оплаты, социальной защитой, разработкой проектов решения социальных проблем. По этим вопросам мнение социального совета должно было быть выслушано правлением до принятия решения. Первоначально каждые десять рабочих посылали в социальный совет своего представителя.
Анализ реального содержания работы социального совета показывает, что рассматриваемые им проблемы были весьма близки к тем, которыми занимаются профсоюзные комитеты. Так, в 1959 г. социальный совет предложил сократить продолжительность рабочего дня с десяти до девяти часов без изменения оплаты, поскольку в первые годы Ульгора продолжительность рабочего дня составляла 10—12 часов без оплаты сверхурочных и при шестидневной рабочей неделе. Это предложение было принято правлением в декабре 1959 г. (В 80-е гг. продолжительность рабочей недели сократилась до 42,5 часов). Поскольку по испанским законам статус кооператива не позволял рассматривать его членов как наемных рабочих и, соответственно, не позволял распространять на них положения о социальной защите этой категории граждан, социальному совету вместе с правлением пришлось заниматься такими вопросами, как медицинское обслуживание работников, обеспечение их выходными пособиями и т. д. В отличие от профсоюза социальный совет не мог призывать к забастовке, но в случае серьезных разногласий с правлением имел право апеллировать к генеральной ассамблее.
В начале и середине 60-х гг. в устав Ульгора были внесены существенные изменения. Первоначально система голосования на генеральной ассамблее давала квалифицированным работникам и менеджерам больше голосов в соответствии с профессиональной классификацией. Но вскоре это неравенство было отвергнуто и одобрены общепринятые кооперативные принципы, предполагающие голосование «один человек — один голос». Другим важным нововведением было устранение традиционной для испанского общества того времени дискриминации замужних женщин, которые должны были покидать фирму сразу после замужества. Как требования равноправия со стороны женщин, так и растущая потребность в рабочей силе принудили к демократизации устава и в этом отношении.
Ульгор стал образцом для новых кооперативов и с точки зрения его экономической структуры и системы финансирования. Как в Ульгоре, так и во всех остальных кооперативах Мондрагонской группы не применяется акционерная система. Кооперативы финансируются путем вкладов и вступительных взносов их членов. Соответственно каждый член кооператива имеет счет, на котором фиксируется его доля в капитале фирмы. На этот счет ежегодно зачисляется определенная доля прибыли и, кроме того, раз в полгода выплачивается обычный банковский процент.
Согласно уставу не менее 10% прибыли ежегодно должно расходоваться на образовательные, культурные и благотворительные цели. Некоторая доля прибыли, определяемая правлением, зачисляется ежегодно в резервный фонд. Оставшаяся часть распределяется между членами кооператива пропорционально отработанному времени и уровню оплаты. Между 1960 и 1965 гг. выплаты наличными колебались от 10 до 30% годовой прибыли. Начиная с .1966 г. вся прибыль, распределяемая между работниками, зачисляется на их счета (5).
Фактически кооператив может распоряжаться этими средствами как собственным капиталом, поскольку их превращение в наличные происходит лишь тогда, когда член кооператива покидает фирму. В крайних случаях — например, при переходе члена кооператива в конкурирующую фирму, — кооператив может удержать 20% причитающегося капитала. Прекращение распределения части прибыли между членами в виде наличных оказалось тем шагом, который позволил кооперативу сконцентрировать средства, обеспечившие инвестиционную поддержку непрерывного роста кооперативного комплекса. Это решение было принято именно тогда, когда Ульгор создал союз с несколькими другими кооперативами и образовал кооперативную группу УЛАРКО (ULARKO).
Доля отчислений в резервный фонд колебалась от 35 до 52,6% между 1959 и 1969 гг., от 10,8 до 29% в 70-е гг. и составляла около 50% во время спада 80-х гг. (6). В некоторых кооперативах, испытывавших в это время серьезные финансовые трудности, их члены вообще отказывались от распределения прибыли на свои счета, чтобы поддержать фирму.
Принципы оплаты труда, которые были приняты в Мондрагонской группе, включали определение базовой оплаты неквалифицированных работников на уровне, принятом в частном секторе, ограничение разрыва в доходах между членами кооперативов, полную открытость всех сведений об оплате труда для всех членов кооператива. Первоначально принятый масштаб дифференциации оплаты труда был 3:1. Однако такой подход приводил к значительно более низкой, чем в частном секторе, оплате труда квалифицированных специалистов и менеджеров. Формально он не был пересмотрен, но члены кооператива проголосовали за возможность выплаты премий размером в 50% базового заработка, что фактически создавало соотношение в оплате 4,5:1. Правда, в наиболее высокотехнологичных фирмах Мондрагонского комплекса совсем нет рабочих, которые оплачивались бы на уровне простого неквалифицированного труда, что делает реальное соотношение оплаты более узким, чем 4,5: 1 (7).
В конце 50-х — начале 60-х гг. основатели Ульгора принимают участие в организации еще трех кооперативов: Аррасат (Arrasate), производивший некоторые виды прокатного и прессового оборудования, Коперки (Koperci), изготовлявший ряд комплектующих изделий для стиральных машин, производимых кооперативом Ульгор, и Эдерлан (Ederlan). Последний из них был создан на базе литейного производства Ульгора и обанкротившегося частного литейного предприятия. Все эти кооперативы были технологически связаны между собой, поставляя друг другу значительную часть выпускаемой ими продукции.
Дальнейшее расширение кооперативного комплекса требовало найти необходимые для этого источники финансирования. Хосе Мария Арисменди-Ариетта выдвинул идею основания кооперативного банка, встреченную его товарищами весьма скептически. Однако присущий ему дар убеждения позволил преодолеть все сомнения (имевшие под собой весьма реальные основания) и в сентябре 1959 г. была официально основана Народная Трудовая Касса (Caja Laboral Popular.) Ее учредителями стали рабочие кооперативы Ульгор, Аррасат и Функор (Funcor), а также потребительский кооператив Сан Хосе (San Jose), первоначально не связанный с рабочими кооперативами. Основным источником активов Народной Трудовой Кассы стали на первых порах депонированные в ней доли кооперативных капиталов, накопленные на индивидуальных счетах членов кооперативов — учредителей Кассы. В 60-е годы эти средства составляли более 90% собственных капиталов Народной Трудовой Кассы (8). Ведущие посты в Народной Трудовой Кассе заняли четыре из пяти основателей Ульгора. Их деловые способности, проявившиеся при организации первого рабочего кооператива, и высокий авторитет способствовали укреплению роли Трудовой Кассы в кооперативном комплексе и выходу ее с течением времени на позиции одного из ведущих банков Испании (9)
Ниже я специально остановлюсь на роли Народной Трудовой Кассы в структуре Мондрагонского кооперативного комплекса. Здесь же я продолжу рассказ о формировании структурных элементов этого комплекса.
Народная Трудовая Касса стала первой из поддерживающих организаций Мондрагонского кооперативного комплекса, организованных как кооперативы второго уровня (т. е. кооперативы, учреждаемые другими кооперативами). В рамках Народной Трудовой Кассы был образован фонд для реализации программ социальной защиты работников кооперативов, поскольку, как уже отмечалось, на членов кооперативов не распространялось испанское законодательство о социальной защите наемных работников. В 1967 г. этот фонд становится самостоятельным кооперативом — Лагун-Аро (Lagun- Аrо) — со своим собственным правлением, члены которого назначаются кооперативами, участвующими своими взносами в реализации программ социальной защиты своих членов.
В конце 1984 г. Лагун-Аро обслуживал 140 кооперативов с числом членов 18 266 чел., а включая членов их семей — 47 465 чел. В Мондрагонском кооперативном комплексе сумели создать высокоэффективную систему социальных услуг. По состоянию на 1983 г. испанские частные фирмы должны были уплачивать в систему государственного социального страхования 420 000 песет (2 800 долл.) на каждого рабочего в год, причем многие фирмы не в состоянии полностью выплачивать эту сумму. Лагун-Аро обеспечивает более высокий уровень социальных услуг при взносе всего в 240 000 песет (1 600 долл.) на одного рабочего в год. Клиника комплекса одна из лучших в регионе — используется с 1987 г. правительством Страны Басков как модель организации медицинского обслуживания. Клиникой могут пользоваться не только члены кооперативов Мондрагонской группы, но и другие жители при условии уплаты страховых взносов. В последние годы Лагун-Аро обеспечивает консультации специалистов в области промышленной медицины при разработке проектов внедрения новых технологий или рационализации труда (10).
Рост Мондрагонского кооперативного комплекса поставил в 60-е гг. вопрос о расширении профессиональной подготовки молодежи. Однако решение этой проблемы натолкнулось на недостаток средств для финансирования высшего образования студентов из малоимущих семей. Такое ограничение возможностей для продолжения обучения противоречило принципам кооперативной демократии. Выход был найден в организации в 1966 г. по инициативе Арисменди-Ариетта студенческого кооператива Алекоп (Alecop). В его рамках студенты училища Эскуела Политекника четыре часа проводили на занятиях, а другие четыре часа посвящали практике на промышленных предприятиях комплекса. Они занимались изготовлением инструментов и научного оборудования для инженерных классов высших училищ и университетов. Выполнялся также ряд заказов для кооперативов Мондрагонского комплекса.
Такие разнообразные функции студенческого кооператива предопределили и схему управления им. Треть членов правления представляла студентов, треть — преподавательский состав и треть — кооперативы, имевшие контракты с Алекоп. В 1984 г. Алекоп обеспечивал расходы на образование и проживание более чем 450 учащихся (11).
Кооперативы Мондрагонского комплекса довольно быстро вышли за пределы сферы промышленного производства, хотя первоначально и не имели таких намерений. В 1961 г. был основан первый сельскохозяйственный кооператив — Лана (Lana). По настоянию Дона Хосе Мария в основу этого кооператива был положен принцип членства, существенно отличавшийся от того, что было общепринятым в сельскохозяйственной кооперации. Его членами на равных основаниях были не только фермеры, но и рабочие, обслуживающие предприятия кооператива. В 1961 г. Лана имела в качестве членов 25 фермеров и одного рабочего. В 1982 г. членами кооператива были уже 300 фермеров и 120 рабочих, занятых переработкой, транспортировкой и продажей сельскохозяйственных продуктов.
Точно также не входило в расчеты основателей Мондрагонской группы и создание потребительских кооперативов. Однако в конце 50-х гг. девять потребительских кооперативов, испытывавших серьезные финансовые и организационные трудности, обратились к Народной Трудовой Кассе с предложением реорганизовать их и включить в кооперативный комплекс. Была создана исследовательская группа, изучившая опыт работы лучших потребительских кооперативов Франции и Швейцарии. Группа пришла к выводу, что для успешной работы потребительской кооперации она должна обслуживать не только членов своих кооперативов, что, однако, было запрещено испанскими законами. Чтобы преодолеть это затруднение, был установлен символический вступительный взнос в несколько песет, уплатив который и расписавшись в регистрационной книге, любой покупатель мог стать членом кооператива.
В новом потребительском кооперативе Эроски (Eroski) был принят такой же принцип членства, как и в сельскохозяйственном кооперативе Лана — членами кооператива являлись не только потребители, но и работники кооператива. В правлении кооператива потребителям и работникам отводится равное число мест, хотя председателем правления, согласно уставу, всегда является потребитель. Кооператив не выплачивает своим членам дивиденды с продаж (как это принято в большинстве потребительских кооперативов согласно рочдэйльским принципам), а привлекает их умеренными ценами, гарантированным качеством товаров, широкой потребительской информацией и культурной программой. Кооператив выступает спонсором туристских поездок в период отпусков, что позволяет снижать их стоимость, организует программу широкого обучения потребителей, в последние годы издает журнал, информирующий читателей о качестве продуктов, их безопасности для здоровья, о потребительских стандартах и т. д. (12).
Сфера деятельности Мондрагонского кооперативного комплекса захватила и строительство. В 1982 г. действовали пять строительных кооперативов с 1511 членами. Развертывание собственного строительства позволило улучшить обеспечение работников кооперативного комплекса жильем через жилищные кооперативы, которых в одном только 1984 г. было организовано семнадцать.
В 60-е годы Мондрагонский кооперативный комплекс обзавелся еще одной существенно важной поддерживающей структурой, которая обеспечивает прикладные промышленные исследования. Возможность осуществлять собственные научно-технические разработки играет немалую роль в устойчивом росте кооперативного комплекса, в постоянном обновлении технологии и структуры производства, поддержании его конкурентоспособности.
В 1968 г. в рамках Эскуела Политекника было основано исследовательское отделение. Примерно в то же время была создана лаборатория автоматизации, а в 1972 году эта лаборатория заключила свой первый контракт с промышленными кооперативами. В 1974 г. Дон Хосе Мария удивил даже своих ближайших сподвижников заявлением, что Мондрагонская группа готова к осуществлению крупных исследовательских программ. Он предложил ассигновать около 2 млн. долл. на строительство нового здания с офисами, лабораториями и экспериментальным цехом. Такие ассигнования были нелегкой ношей для кооперативов. Один из основателей первого Мондрагонского кооператива Ульгор отмечал: «Мы противостояли этой идее также, как мы делали это с другими идеями Дона Хосе Мария, когда он впервые знакомил нас с ними, но ему всегда успешно удавалось убедить нас» (13).
Руководители ряда кооперативов, наиболее заинтересованных в выгодах от исследований, и Народной Трудовой Кассы поддержали Дона Хосе Мария. В том же 1974 г. его предложение было принято. В начале 1977 года научно-исследовательский кооператив, полупивший название Икерлан (Ikerlan) переехал в свое новое здание.
Первоначально Икерлан получил поддержку только от Мондрагонских кооперативов, но с 1982 г. правительство Страны Басков стало оплачивать половину его годового бюджета. В 1984 г. 38% годового бюджета обеспечивалось исследовательскими контрактами, 12% — ежегодными взносами в 17,5 долл. с каждого члена кооперативов, сотрудничающих с Икерланом. Государственное финансирование позволило Икерлану расширить свои разработки и заключать контракты не только с кооперативами-членами Икерлана, но и с частными фирмами.
Частные фирмы и кооперативы, не являющиеся членами Икерлана, платят за услуги на 50% больше, чем кооперативы-члены. Взамен они получают исключительное право на использование результатов разработок в течение двух лет. Чтобы сделать это право бессрочным, фирма должна заплатить за исследовательский контракт двойную цену. Приглашая кооператив или частную фирму к участию в рискованных исследованиях, результат которых непредсказуем, Икерлан берет на себя половину расходов. Тем самым фирмы поощряются к участию в поисковых исследованиях.
Икерлан, при содействии Баскского правительства, финансирует также подготовку специалистов высокого класса за рубежом, ежегодно отправляя 100—120 чел. для продолжения обучения. Работники Икерлана в соответствии со специальным соглашением с Тулузским университетом во Франции имеют возможность обучаться в его докторантуре.
Управление кооперативом Икерлан, как и другими кооперативами второго уровня, осуществляется совместно работниками кооператива и представителями кооперативов-учредителей, а также пользователями его услуг. Состоящее из 12 членов правление включает четырех работников кооператива, шесть представителей промышленных кооперативов и двух представителей кооперативов второго уровня. Примерно по такому же принципу в кооперативе Икерлан формируется и генеральная ассамблея (14).
В 1984 г. персонал Икерлана состоял из 90 человек, обслуживающих четыре исследовательских подразделения: по микроэлектронике, механике, компьютерам и роботам. За сравнительно короткое время Икерлан завоевал в Испании репутацию одного из ведущих институтов в области промышленных исследований и пользуется растущим уважением за рубежом. Эти позиции были завоеваны благодаря распространению деятельности Икерлана за пределы Мондрагонской группы — практически на всю Страну Басков, что позволило получать финансовую поддержку Баскского правительства. Немаловажную роль сыграли стратегическая ориентация исследований и организация союзов с двумя другими исследовательскими институтами.
Сложная структура Мондрагонского кооперативного комплекса, состоящего из промышленных, строительных, сельскохозяйственных, потребительских, жилищных, образовательных, исследовательских, сервисных кооперативов и кредитного кооператива, делает закономерной постановку вопросов: а на чем же основано единство этой столь разнородной совокупности кооперативов? Что связывает их в единый комплекс?
С самого начала тесной связи между Мондрагонскими кооперативами способствовало то обстоятельство, что основатели первых кооперативов находились в тесных дружеских отношениях, и уже основанные кооперативы содействовали образованию новых. Немалую роль сыграло формирование Мондрагонской группы на основе технологической и экономической взаимозависимости и взаимодополнения входящих в нее кооперативов. Но центральное место в обеспечении экономического единства Мондрагонского кооперативного комплекса занимает Народная Трудовая Касса.
Именно наличие кооперативного банка обеспечило для кооперативов Мондрагонской группы и единое связующее их звено, и возможность финансирования роста кооперативной группы, и выработку общей стратегии развития комплекса как единого целого.
Такая роль Народной Трудовой Кассы находит отражение и в ее организационной структуре. Генеральная ассамблея формируется из представителей обслуживаемых кооперативов и работников самого банка в соотношении два к одному (социальный совет избирается только работниками банка). Правление состоит из четырех представителей банка и восьми представителей обслуживаемых кооперативов — как правило, это высшие менеджеры ведущих кооперативов комплекса.
Между Народной Трудовой Кассой и прочими кооперативами подписывается контракт об ассоциации, который служит одним из важнейших средств обеспечения единства развития всего Мондрагонского комплекса. Группа работников, желающих организовать кооператив, если они подписали контракт об ассоциации, не может произвольно избирать любую организационную форму для своего кооператива. Они должны принимать решения в рамках норм и правил, определяемых контрактом об ассоциации.
Контракт предусматривает, что каждый кооиератив-участник контракта обязан сделать первоначальный вклад в банковский капитал и в дальнейшем вести все банковские операции только через Народную Трудовую Кассу. Касса при этом обладает правом проводить раз в четыре года аудиторскую проверку кооперативов (во время спада 80-х гг. такая проверка проводилась ежегодно). Аудиторская проверка проводится бесплатно.
Кроме того, кооперативы по контракту об ассоциации берут на себя обязательство устранить всякую дискриминацию при приеме в кооператив по половым, политическим и религиозным принципам. Каждый работник кооператива, заплативший вступительный взнос, становится членом кооператива по истечении испытательного срока. Кооператив может нанимать работников (как правило, это специалисты), которые не вступают в члены кооператива. Однако их доля в численности работников не может превышать 10%. Наконец, каждый кооператив обязан устанавливать систему демократического правления по образцу той, которая была принята в уставе Ульгора.
Каждый работник, вступая в члены кооператива, вносит пай и вступительный взнос. Пай колеблется от 80 до 120% той суммы, которую Народная Трудовая Касса взимает со своих собственных членов. Пай может выплачиваться в рассрочку, при этом вступительный взнос составляет 25% пая.
Контракт также предусматривает правила внесения взносов на социальные нужды, в резервный фонд и участие каждого члена кооператива в прибыли. Соответствующая доля прибыли вносится на индивидуальные счета членов и не выплачивается наличными. Кроме того, Народная Трудовая Касса начисляет на эти счета каждые полгода банковский процент, установленный Банком Испании плюс добавочные три процента, если это будет решено правлением. При этом, однако, только 6% суммы счета могут быть получены наличными.
Контракт устанавливает, что недостаток капитала не может быть препятствием для приема новых членов, если в том есть необходимость. Тем самым кооперативы нацеливаются на расширение занятости, как за счет собственных фондов, так и за счет кредитов Кассы, если при этом сохраняется рентабельность производства. Кооперативам желательно опираться на свой собственный капитал, а заемные средства не должны превышать половины собственного капитала (15).
В контракте предусматривается также шкала заработной платы, методы расчета зарплаты за те или иные виды работ и т. д.
Народная Трудовая Касса играет ключевую роль в процессе роста кооперативного комплекса, в расширении занятости и в образовании новых кооперативов. Этот процесс базируется на началах, отличных от обычной капиталистической конкуренции. Была создана система отношений, которую американский экономист Дэвид Эллерман охарактеризовал как общественное предпринимательство (16).
Народная Трудовая Касса с самого начала оказывала помощь возникающим кооперативам. Но инициатива в их создании исходила от стихийно складывающихся групп. С течением времени эта ситуация перестала удовлетворять потребностям эффективного экономического роста кооперативной группы. Была осознана необходимость иметь активную программу развития и создания кооперативов и поиска потенциальных предпринимательских групп. С этой целью в Народной Трудовой Кассе был образован предпринимательский отдел.
В 1982 г. в этом отделе работали 116 человек, всего лишь одна десятая от персонала банка. В предпринимательский отдел с 1981 г. входят следующие структурные подразделения:
1) исследовательское, включая исследовательский отдел и библиотеку с центром документации;
2) содействия сельскохозяйственному и продовольственному производству;
3) содействия промышленности;
4) консалтинговое, объединяющее консультантов по экспорту, маркетингу, производству, кадрам, администрации, финансовым и юридическим вопросам;
5) аудиторское и информационное;
6) городского планирования (17).
Подразделение содействия промышленности играет наибольшую роль в создании новых фирм. В нем сосредоточен банк данных, основанный на предварительных исследованиях возможных рынков и.различных продуктов производства для этих рынков. Когда потенциальные предприниматели обращаются к банку, то требуется около двух лет. для проведения тщательного исследования возможности организации эффективного производства в выбранной ими среде. Предварительные проработки помогают на несколько месяцев сокращать этот срок и сужать набор рассматриваемых вариантов.
Группа потенциальных предпринимателей выдвигает кандидата в менеджеры будущего кооператива, который отвечает за проведение исследований, определяющих возможность создания кооператива. Если предварительные предложения этой группы, равно как и квалификация будущего менеджера оцениваются предпринимательским отделом как обнадеживающие, Касса включает будущего менеджера в состав своего персонала. Пользуясь содействием сотрудников предпринимательского отдела и его материалами, кандидат в менеджеры вместе с группой учредителей готовит детальный проект создания и функционирования нового кооператива. Касса выплачивает кандидату в менеджеры зарплату в течение 18—24 месяцев. Впоследствии эта сумма должна быть погашена из доходов создаваемого кооператива, или же, если он так и не будет создан, за счет средств его учредителей.
Если группа учредителей организуется внутри существующего кооператива, или кооперативной группы, они могут дать согласие на покрытие займа, который берут учредители. В этом случае «родительский» кооператив назначает в инициативную группу своего советника («крестного отца» — Padrino), участвующего в исследовании экономических возможностей нового кооператива и в подготовке его бизнес-плана. На этапе становления нового кооператива этот советник входит в члены правления.
Народная Трудовая Касса поддерживает новые кооперативы в течение первых трех лет их существования, пока они не станут прибыльными. В этот период Касса покрывает их убытки, но не безвозмездно — они должны быть возмещены из будущих прибылей. Следует отметить, что плата, взимаемая с организующихся кооперативов, в целом покрывает лишь около половины расходов Кассы на подготовку создания этих фирм.
В 1975 г. члены-основатели кооператива вносили около 20% капитала, требующегося для начала его функционирования. Программа министерства труда, финансирующего создание новых рабочих мест, обеспечивала еще 20% в виде займа под низкие проценты. Недостающие 60% давала взаймы Народная Трудовая Касса. Первоначальный вступительный и паевой взносы на одного члена кооператива составляли в 1975 г. 2 000 долл., в 1981 г. — 5 000 долл., в 1989 г. — 8 200 долл. и в 1991 г. — около 10 000 долл. Народная Трудовая Касса, предоставлявшая рассрочку этого платежа на два года, затем увеличила срок до четырех лет. Несмотря на рост вступительных и паевых взносов, их доля в создании одного рабочего места упала сейчас до 10% и соответственно вырос вклад Кассы. Затраты капитала на одно рабочее место в Мондрагонской группе оценивались в 1991 г. приблизительно в 100 тыс. долл., в то время как в 1982 г. — в 33 тыс. долл. (18).
До 80-х гг. Народная Трудовая Касса санкционировала только одно прямое банкротство кооператива. Это был рыбацкий кооператив, члены которого не рискнули взять крупный заем, гарантированный правительством и Кассой, для того, чтобы реорганизовать кооператив и спасти его от банкротства. В результате кооператив был ликвидирован. Обычно же вмешательство Кассы — реорганизация управления, составление нового бизнес-плана, замена оборудования — приводит к восстановлению жизнеспособности фирмы.
В период спада Народная Трудовая Касса нередко прибегала к организации процесса конверсии разорявшихся частных фирм в кооперативы. Сотрудники банка отмечали, однако, что этот процесс, как правило, значительно более сложен, нежели создание нового кооператива. Главная трудность заключается в изменении социальных стереотипов как менеджмента, так и рабочих, и в привитии им специфической кооперативной культуры Мондрагонского комплекса. Несмотря на это, ряд таких преобразований оказался успешным.
Капиталовложения Народной Трудовой Кассы и содействие ее предпринимательского отдела играют существенную роль не только на стадии формирования кооперативов, но и в их последующей судьбе. Одним из примеров такого рода может служить история женского кооператива Аузо-Лагун (Auzo-Lagun). Он был основан в 1965 г., когда еще соблюдался порядок, согласно которому, выходя замуж, женщины обязаны были покидать работу. Однако низкий уровень семейных доходов обусловливал потребность в работе (хотя бы неполное время) для получения дополнительных доходов. Дон Хосе Мария, учитывая эту необходимость, обсудил с группой заинтересованных женщин возможность решения этой проблемы. Оказалось, что имеется значительный спрос на услуги, не требовавшие от женщин специальной подготовки — приготовление пищи и уборку.
Следует отметить, что отсутствие квалификации было одним из основных препятствий для поступления на какую-либо иную работу. Даже в 1977 г. среди работниц Аузо-Лагун 48% не окончили начальную школу и едва умели читать, писать и выполнять элементарные арифметические действия. Другие 35% закончили начальную школу. Только 10% имели полное школьное образование, 6% продолжали обучение после школы, а число закончивших колледж составляло всего 1%.
Далеко не во всех семьях поступление замужних женщин на работу приветствовалось, поэтому первоначально кооператив Аузо-Лагун снабжал готовыми блюдами лишь одну кооперативную фабрику и открыл маленький ресторанчик в Мондрагоне. Но постепенно его деятельность расширялась. Число кооперативов и частных фирм, пользующихся услугами по приготовлению пищи, росло. Женщины освоили профессии водителей и стали сами развозить приготовленную ими пищу. Было создано подразделение, принимавшее заказы на уборку промышленных помещений.
Но наибольший прирост занятости обеспечил контракт с кооперативной группой УЛАРКО, предоставившей женщинам работу на неполное рабочее время по промышленным специальностям. Однако эта занятость была наименее стабильной. Аузо-Лагун приходилось нести большие расходы по социальному обеспечению и дальнейшему трудоустройству тех, кто терял работу. УЛАРКО платила женщинам, занятым неполное рабочее время — не членам своих кооперативов 80% обычной заработной платы. Аузо-Лагун добился некоторых выплат сверх этой суммы в фонд кооператива. Это, однако, не снимало всех финансовых трудностей, связанных с неустойчивостью занятости.
Рост занятости замужних женщин поставил вопрос об уходе за детьми. В 1976 г. был основан первый детский сад. Члены кооператива уплачивали весьма небольшой взнос за пользование детским садом, для других плата была значительно выше.
В этот период стала ясной .необходимость реорганизации кооператива с тем, чтобы сделать его коммерчески более эффективным и имеющим устойчивые деловые перспективы на будущее. При содействии Народной Трудовой Кассы была обеспечена систематическая подготовка бизнес-планов. Касса предприняла также исследования местного рынка с тем, чтобы сделать Аузо-JIa- гун более независимым от колебаний спроса на рабочую силу со стороны УЛАРКО. Аузо-Лагун построил собственное предприятие в индустриальном парке около Мондрагона, дававшее возможность выполнять сборочные работы по контрактам с УЛАРКО.
К концу 70-х гг. Аузо-Лагун обеспечивал приготовление примерно 1 500 порций пищи в день для предприятий г. Мондрагона и вблизи него. Получив в Народной Трудовой Кассе заем в 180 000 долл., кооператив сумел расширить приготовление пищи до 5000 порций в день и перейти к обслуживанию ряда других городов. Это позволило компенсировать сокращение числа занятых неполное рабочее время (с 400 чел. в 1977 году до 352 в 1982 году из-за сокращения потребностей УЛАРКО во время промышленного спада).
Пример Аузо-Лагун, в котором женщины обеспечили эффективное управление делами рабочего кооператива оказал влияние и на другие кооперативы. Началось преодоление фактической дискриминации женщин, которые постепенно выдвигались в число руководителей среднего звена — начальников производства на фабриках и т. п. Однако до середины 80-х годов Аузо-Лагун оставался единственным кооперативом, где женщины выступали в роли высших линейных руководителей (19).
Другой пример касается создания кооператива, с самого начала основанного на капиталовложениях Народной Трудовой Кассы. Десять друзей из небольшого приморского городка, расположенного неподалеку от Сан-Себастьяна, обратились к Народной Трудовой Кассе с предложением открыть кооператив. На разработку проекта ушел год и восемь месяцев. Инициатор создания этого кооператива работал в предпринимательском отделе Кассы и сам осуществлял подготовку проекта. Первые пять месяцев он потратил на изучение предварительных разработок, уже имевшихся в отделе и касавшихся производства сельскохозяйственных машин, мыла и моющих средств, оправ для очков. В конечном итоге было решено сосредоточиться на производстве оправ для очков, в том числе солнцезащитных.
Было проведено систематическое изучение рынка: мирового, европейского и испанского. Рыночные перспективы выглядели обнадеживающе, и на 1984—88 гг. был составлен пятилетний план, включавший номенклатуру предполагавшейся к производству продукции, организацию ее продажи, структуру фирмы, источники финансирования и обеспечение кадрами. В феврале 1983 г. этот план был представлен Кассе, которая после изучения в течение четырех месяцев одобрила его. Кооператив под названием Икус (Ikus) начал свою работу в 1984 г.
Основатели кооператива решили занять сектор рынка, ориентированный на высокодоходных покупателей и, соответственно, на продажу по относительно более высоким ценам. Но для этого необходимо было использование престижной торговой марки. Собственное производство было поэтому временно отложено и кооператив занялся продажей продукции французской фирмы, пользовавшейся при производстве оправ дизайном фирмы Ив Сен-Лоран. Большинство членов кооператива начали работу в качестве торговых агентов, стремясь как можно более широко охватить потенциальные местные рынки. Был проведен тщательный отбор персонала, а директор по маркетингу приглашен из другого кооператива. Освоив рынок, Икус приступил к собственному производству оправ.
Народная Трудовая Касса финансировала проект путем предоставления займа с нулевым процентом в конце 1984 г., под 8% — с 1985 по 1986 гг., и 14% — в 1987 г. Касса предоставила также советника, который принимал участие в работе правления кооператива. Кроме этого, кооператив получил от правительства Страны Басков субсидию в размере примерно 2 000 долл. за каждое созданное рабочее место. Однако было решено отказаться от правительственного кредита под 10% годовых сроком на семь лет, поскольку выплата по двум займам сразу была не под силу только возникшему кооперативу. За первые два года своего существования Икус вырос с 10 до 27 членов. История Икуса — пример эффективности стратегии Народной Трудовой Кассы, предпочитающей сначала провести прощупывание и завоевание рынка, а уже затем проводить крупномасштабные инвестиции в оборудование и промышленное строительство (20).
Предпринимательская активность в Мондрагонском кооперативном комплексе не ограничивается усилиями Кассы. Значительную роль здесь играет и кооперативная группа УЛАРКО. Первоначально все создаваемые кооперативы оставались внутри этой группы. Впоследствии ряд вновь созданных кооперативов уже не становился составной частью УЛАРКО.
Для этих целей в рамках УЛАРКО действует нечто вроде «промышленного инкубатора». Схема его действия такова: инициатор создания нового кооператива в рамках или при поддержке УЛАРКО обращается за помощью к его руководству. Если идея сулит хорошие результаты, руководители УЛАРКО проводят ротацию нескольких основателей нового кооператива через должности управляющих, с тем, чтобы они приобрели необходимые навыки и одновременно подготовили детальный проект новой фирмы. На это отводится около двух лет.
Когда проект фирмы готов, руководители УЛАРКО дают собственную оценку осуществимости проектов. Если решение позитивное, УЛАРКО оказывает проекту финансовую помощь или гарантирует кредит Народной Трудовой Кассы.
Что касается конверсии частных фирм в кооперативы, то один из первых кооперативов Мондрагонского комплекса, уже упоминавшийся Эдерлан, был создан на базе частного литейного предприятия и литейной мастерской кооператива Ульгор. Затем такая конверсия применялась время от времени. Но во время спада 80-х гг. Народная Трудовая Касса буквально осаждалась предложениями превратить гибнущие частные фирмы в кооперативы.
Конверсия частных фирм в кооперативы имеет ряд преимуществ по сравнению с основанием новых кооперативов: для частных фирм можно проследить предшествующие результаты их производственной и коммерческой деятельности, что делает заключение об их дальнейших перспективах более обоснованным; частные компании нередко располагают высококвалифицированными специалистами и хорошо обученными рабочими; если частная фирма испытывает финансовые затруднения, то можно приобрести ее здания, оборудование, патенты или лицензии и т. д. дешевле, чем на свободном рынке.
В то же время превращение частной фирмы в кооператив сталкивается с целым рядом ограничений. Чем больше размер фирмы, тем сложнее ее превратить в кооператив. Немаловажное значение имеет территориальное расположение фирмы — желательно, чтобы она не отстояла далеко от других предприятий Мондрагонского комплекса. Желательно также, чтобы производство, ведущееся на предприятиях частных фирм, было технологически связано с производством кооперативов Мондрагонского комплекса. Наконец, наиболее сложной проблемой, как уже говорилось, является социальная адаптация работников частных фирм, усвоение ими на деле принципов внутри- и межкооперативной солидарности, осознание себя как собственников, приобретение навыков участия в принятии хозяйственных решений и т. п. (21).
Механизм концентрации инвестиционных ресурсов в кооперативном банке и создание системы тщательной предпринимательской подготовки к основанию новых кооперативов явились решающими факторами, обеспечивающими непрерывную экономическую экспансию Мондрагонского кооперативного комплекса в 60-е — 70-е гг. Рост числа кооперативов, входящих в Мондрагонскую группу, и рост численности занятых в этих кооперативах характеризуется следующими цифрами (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1. Рост Мондрагонской группы кооперативов в 1960—1979 гг.

Годы Общее число
производственных
кооперативов
Численность
занятых
1960 8 ...
1961 12 395
1962 18 520
1963 21 1780
1964 32 2620
1965 36 3395
1966 40 4202
1967 43 5082
1968 44 5981
1969 46 7954
1970 46 8570
1971 48 9415
1972 49 10055
1973 52 11621
1974 59 12491
1975 60 13169
1976 62 13892
1977 ... ...
1978 66 14676
1979 70 15672
   ... — нет данных

Источники: за 1960—1976 гг. — Oakeshott R. Op. cit. P. 177, 179; за 1978—1979 гг. — Thomas Н. The Performance of the Mondragon Cooperatives in Spain. // Paticipatory and Self-Managed Firms... P. 131.

Следует отметить, что в Стране Басков было немало кооперативов и за пределами Мондрагонской группы — в 1972 году их было 144 по сравнению с 49 кооперативами, входящими в группу. Но как мы убедимся в дальнейшем, кооперативы Мондрагонской группы занимают в экономике Страны Басков (и особенно провинции Гипускоа) значительно более сильные позиции.
За рассматриваемый период средняя численность занятых в одном кооперативе постоянно возрастала. Если в 1961 г. она составляла примерно 33 чел., то в 1965 г.— 94, в 1970 г. — 186, в 1975 г. — 219, в 1979 г. — 224 чел. При этом в составе Мондрагонской группы были и весьма крупные кооперативы, такие, как Ульгор с 3 500 занятых, и немалое число мелких кооперативов с несколькими десятками занятых.
Промышленные кооперативы Мондрагонского комплекса в середине 70-х гг. функционировали в целом ряде отраслей (см. табл. 5.2):

Таблица 5.2. Распределение кооперативов Мондрагонской группы
по отраслям (на конец 1976 г.)

Отрасль Число
предприятий
Количество
занятых
Литье и поковки 6 1809
Машины и оборудование 14 2684
Строительные материалы 5 1237
Промежуточные продукты
и комплектующие изделия
23 3483
Потребительские товары
длительного пользования
и мебель
9 4324
Всего 57 13537

Источник: Oakeshott R. Op. cit. P. 180.

Как уже было отмечено, при значительной диверсификации производства Мондрагонский комплекс не представлял собой конгломерат различных кооперативов. Между предприятиями Мондрагонского комплекса сложилась тесная производственная кооперация. Кооперативы, производящие продукты и комплектующие изделия, поставляли их в значительной части для производства конечной продукции другим кооперативам, входящим в комплекс.
За 60-е — 70-е гг. значительно улучшились и экономические показатели Мондрагонского кооперативного комплекса. За 1969—1975 гг. общий объем продаж кооперативной группы вырос с 503 до 2 344 млн. песет. При этом объем продаж на одного занятого вырос за тот же период с 927 до 1467 тыс. песет. Только в 1971— 1975 гг. добавленная стоимость увеличилась на одного занятого в 2,2 раза. Более чем вдвое вырос и уровень прибыли по отношению к собственному капиталу (22).
Мондрагонские кооперативы весьма успешно продвигали свою продукцию на экспорт. Начав в этой области с нуля, они довели долю экспорта в объеме продаж в 1969 г. до 7,9%, а в 1971 — 1975 гг. поддерживали ее на уровне 12—15%. При этом доля Мондрагонских кооперативов (в соответствующих отраслях) составляла в 1975 г. — 35%, а в 1978 г. — 48% от экспорта, осуществлявшегося предприятиями провинции Гипускоа. Доля кооперативов Мондрагонской группы в общем объеме инвестиций в этой провинции выросла с 16% в 1970 году до 62% в 1978 году (23).
Столь существенный рост Мондрагонской группы был бы невозможен без концентрации значительных средств в кооперативном банке — Народной Трудовой Кассе. Порядок, обязывавший кооперативы, входившие в группу, депонировать свои средства в Кассе, в свою очередь, придавал банку финансовую устойчивость. Количество отделений Кассы (в основном в Стране Басков) росло быстрыми темпами. Если в 1961 г. было всего два отделения, то в 1966 — 26, в 1971 — 54, в 1975 — 65, в 1978 — 84. Количество счетов увеличилось с 21,6 тыс. в 1966 г. до 108,5 тыс. в 1971 г., 190 тыс. в 1975 г. и 300 тыс. в 1978 году. Если в 1965 году общие активы Кассы составляли около 23% от суммы продаж кооперативной группы, то в 1978 г. это соотношение достигло 80%. Это укрепило финансовые позиции Мондрагонского комплекса, расширяя возможности использования кредитов. Тем не менее степень самофинансирования Мондрагонских кооперативов была довольно высока — их собственные ресурсы по отношению к общим объемам фондов составляли в 70-е годы от 55 до 46% (24).
По состоянию на декабрь 1978 г. Мондрагонская группа представляла собой довольно внушительное объединение. Помимо 66 промышленных кооперативов с 14 676 занятых в нее входило два кооператива сферы услуг с 428 полностью и 125 частично занятыми, три сельскохозяйственных кооператива с 213 рабочими и 1300 фермерами, один потребительский кооператив с 554 занятыми, имеющий 35 отделений и обслуживающий 70 000 потребителей, а также 14 жилищных кооперативов. Кроме того, в состав Мондрагонской группы входили поддерживающие структуры — кооперативы второго уровня. К ним относятся кредитный кооператив Народная Трудовая Касса с 809 сотрудниками, научно-технический кооператив с 62 занятыми, кооператив социальной защиты с 45 занятыми, 13 кооперативов, входящие в Фонд образования и культуры, с персоналом в 234 человека и 6 000 обучающихся, и 30 образовательных кооперативов, не входящих в Фонд, с 20 000 обучающихся (25).
Если бы рост Мондрагонской группы остановился на этом уровне, то. и тогда можно было бы говорить о беспрецедентно успешном примере кооперативного движения. Но Мондрагонский комплекс не остановился в своем развитии.
Во второй половине 70-х — начале 80-х гг. Мондрагонский комплекс столкнулся со значительными трудностями, вызванными как внутренними противоречиями, так и затяжным экономическим спадом, поразившим Испанию в 80-е годы. И все же в кооперативах продолжался рост производства и занятости, увеличивалось число кооперативов, укреплялось финансовое положение Народной Трудовой Кассы.
Каковы же были те внутренние трудности, с которыми столкнулись кооперативы, и каким образом эти трудности удалось преодолеть?
Наиболее ярким проявлением неблагополучия стала стачка, вспыхнувшая в июне 1974 г. на крупнейшем и старейшем предприятии Мондрагонской группы — кооперативе Ульгор. Непосредственным поводом для стачки послужило недовольство рабочих новой системой оплаты труда. При этом доля работников, для которых пересмотр расценок вел к снижению заработка, оказалась в Ульгоре выше, чем в других кооперативах — 22% от общего числа занятых. Претензии, выставленные в ходе подготовки к стачке, не были обсуждены в социальном совете кооператива, что впоследствии ставилось в вину организаторам стачки — почему они не воспользовались каналами урегулирования конфликтов, предусмотренными уставом?
Стачку поддержали около 400 человек (из них несколько человек из кооператива Фагор Электротекника), что составило менее 1/5 от числа персонала фабрики. Ясно, что стачка не могла рассчитывать на успех. Правление Ульгора приняло решение об увольнении всех участников стачки.
Забастовочная акция в Мондрагонской группе привлекла внимание многих политических и общественных сил в Стране Басков. Одна из левацких фракций баскской экстремистской организации ЭТА выступила с заявлением, что любые кооперативные проекты означают на деле признание законов капитализма, против которых как раз необходимо вести борьбу. Не обошла конфликт своим вниманием и католическая церковь, осудившая лидеров кооперативного движения, как проявляющих гораздо большую жесткость, нежели чем это допускается в фирмах, «которые они пренебрежительно именуют капиталистическими» (26). Кроме того, указывалось, что кооперативы нарушают одно из фундаментальных гражданских прав — право на забастовку.
Руководители кооператива считали, в противовес этому, что забастовка противоречит самой природе кооперативного движения. Забастовщики, разумеется, придерживались иной позиции. С их точки зрения, стачка оставалась единственным средством привлечь внимание к тем проблемам, попытка решить которые обычным путем оказалась неэффективной. Характерно, что к этой же позиции склонялся и Дон Хосе Мария Арисменди-Ариетта. Обращение забастовщиков к Генеральной Ассамблее с просьбой о восстановлении на работе было отвергнуто большинством в 62% голосов. Однако после нескольких таких попыток администрация кооператива поддержала решение, согласно которому забастовщики получали право подавать заявление с просьбой о восстановлении в членах кооператива. В апреле 1978 г. Генеральная Ассамблея большинством в 67% приняла это решение и большинство уволенных за стачку воспользовались предоставленной возможностью. Аналогичное решение было одобрено кооперативом Фагор Электротекника (27).
Забастовка явилась толчком к глубоким переменам в Мондрагонском комплексе. И дело не свелось к изменениям в системе заработной платы с целью погасить непосредственный источник недовольства. Напротив, основные изменения произошли как раз не в сфере распределения дохода. Забастовка стала сигналом неблагополучия во всей системе отношений внутри кооперативов. Как подтвердили позднейшие исследования, проведенные специальной группой экспертов кооперативной группы УЛАРКО в 1985 г., кооператив, действующий в условиях рыночного хозяйства, неизбежно воспринимает некоторые черты, свойственные капиталистической системе. Это создает потенциал для конфликта между технократическими тенденциями и участием работников в управлении, который может обостряться неэффективным развитием соотношений между властными органами и органами, через которые работники реализуют свои возможности участия в принятии решений. Именно поэтому кооператив должен постоянно стремиться к продвижению в области рабочего движения и освобождения работников.
Немедленно после стачки, в 1975 г., в кооперативе Ульгор было предпринято изучение вопроса о причинах неэффективности Социального совета в разрешении конфликта. Однако менеджмент, одобрив некоторые выработанные рекомендации, например, специальную программу обучения для членов Социального совета, — отверг наиболее существенные рекомендации. Среди последних — выбор председателя совета из членов совета (ранее этот пост занимал председатель правления кооператива) и переход членов Совета к работе в совете на полное (или половинное) рабочее время.
В результате проблемы остались нерешенными и в 1981 —1982 гг. Постоянный центральный комитет Социального совета внес новые предложения. Были отмечены две группы основных противоречий — технократически-предпринимательская эволюция, противостоящая принятию ответственности на себя каждым членом кооператива, и концентрация принятия решений на высшем уровне управления, — которые вели к нарушению диалога между личностью и институтами. В конечном итоге была пересмотрена статья 53 Устава кооператива Ульгор, ограничивавшая права Социального совета функциями совещательного органа, надзирающего за строго определенными проблемами. Теперь Социальный совет наделялся правом «руководства всеми общими вопросами социального или трудового характера, которые оказывают влияние на трудовое сообщество» (28).
Во второй половине 70-х гг. последовали также существенные изменения в управлении и в организации труда, направленные на отказ от тейлористской схемы. Были применены разрабатывавшиеся в США схемы участия в управлении и целевого управления. Одновременно с этим был изучен опыт гуманизации труда, осуществленный на одном из заводов фирмы Вольво. Наладились регулярные контакты с активистами движения за рабочую демократию в Швеции и Норвегии.
Первые практические шаги были опробованы в кооперативе Коперки (производящем узлы и управляющие блоки для бытовой техники). Конвейерная сборка изделий была заменена бригадной. Конвейер был демонтирован и заменен рабочими столами для сборки. Все члены бригады участвовали в процессе сборки, при необходимости и при желании сменяя друг друга на различных операциях, имея возможность обсуждать друг с другом возникающие проблемы. Бригады самостоятельно стали решать такие проблемы, как получение комплектующих изделий, инструментов и учет готовой продукции. Введению этих изменений предшествовала серия обсуждений предстоящих перемен с управляющим персоналом и с рабочими. Произошел переход к самоуправляющимся автономным рабочим группам. При этом качество изделий и производительность также постепенно выросли (причем улучшение качества было тем заметнее, чем более сложного изделия это касалось) (29). Следующим шагом было объединение в одной секции всех производственных и сборочных работ, что позволяло группе работников контролировать процесс создания продукта.
В 1976—1978 гг. подобные же принципы организации труда широко распространились в других кооперативах. В некоторых кооперативах нашли применение кружки качества (по японскому образцу) и были реализованы программы всеобщего улучшения качества с участием работников. Во многих случаях ликвидировались должности мастеров, а их функции передавались автономным группам. На новых предприятиях такая организация труда вводилась с самого начала их функционирования.
Можно с полным основанием сказать, что реакция Мондрагонских кооперативов на социальный конфликт была непохожа на традиционную реакцию капиталистических фирм. Кооперативы предприняли шаги для смягчения наиболее фундаментальных противоречий, обусловленных подчинением человека технологическому процессу и различием в ролях профессиональных управляющих и рядовых работников.
Нельзя сказать, что эти программы охватили полностью весь Мондрагонский кооперативный комплекс. Два основных фактора сдерживали их распространение. Первый — неготовность значительной части менеджеров перейти к новым условиям работы, требующим не столько надзора над рабочими и вмешательства в их трудовой процесс, сколько содействия и помощи в организации этого процесса. А ведь успех любой реорганизации производства зависит от того, обеспечена ли ему поддержка со стороны менеджмента. Другой фактор — экономический кризис в Испании, отвлекший усилия менеджмента на решение сиюминутных вопросов выживания предприятий (хотя проводимая реорганизация труда немало способствовала лучшему приспособлению к условиям рынка).
Кризисные явления в той или иной мере поразили в 80-е гг. все развитые страны. Но в Испании спад оказался наиболее длинным и тяжелым по сравнению с другими государствами Организации экономического сотрудничества и развития. На протяжении 1975—1983 гг. производство росло лишь на 1,6% в среднем за год, а уровень инфляции был наивысшим в Европе — 15,8%. Даже в 1986 г. уровень безработицы в Испании .составлял 20%, а в Стране Басков — 27%.
Одновременно с этим вступление Испании в Общий рынок ставило более жесткие условия для выживания кооперативного комплекса, предполагающие высокую конкурентоспособность на мировом рынке. К началу процесса вступления в Общий рынок (1986 г.) индустриальные кооперативы Мондрагонского комплекса смогли добиться некоторых успехов: если в середине 70-х гг. доля экспорта в объеме продаж составляла немногим более 10%, то в 1980 г. — 20%, а в 1985 г. — 28%. И все это было достигнуто в условиях кризиса (30).
Кризис потребовал внести коррективы в финансовую политику кооперативов. В частности, было решено устранить наметившееся опережение роста заработной платы по сравнению с производительностью, возникшее во многом благодаря автоматическому индексированию зарплаты в соответствии с ростом потребительских цен. Для этого был введен порядок, согласно которому полная индексация зарплаты проводилась лишь в том случае, если достигнутый кооперативом прирост прибыли составлял 10% к объему продаж. Если прирост прибыли был меньше, то и увеличение зарплаты проводилось на меньший процент, нежели то диктовалось величиной индекса потребительских цен. Если прирост прибыли составлял 11—13%, то зарплата поднималась на величину индекса потребительских цен плюс 1%, если же прирост прибыли был еще выше, то соответственно увеличивался и прирост заработной платы (31).
После длительных дискуссий был одобрен и план увеличения капиталовложений. Поскольку он требовал сокращения годового дохода работников на 11% в течение трех лет, необходимые две трети голосов на Генеральной Ассамблее УЛАРКО удалось получить не сразу. Лишь повторное голосование в 1981 г. дало 69,6% голосов за этот план.
Немалую проблему для Мондрагонского комплекса составляло сохранение уровня занятости. Летом 1985 г. 6,9% от числа членов кооперативов были безработными (1197 человек) — в Стране Басков уровень безработицы был более чем втрое выше. Кооператив социальной защиты Лагун-Аро выплачивал высокое пособие по безработице — 80% от прежней суммы зарплаты, получаемые на руки, и плюс 100% вносившейся в фонд социального страхования суммы — в течение 12 месяцев. Если более 25% членов данного кооператива оказывалось безработными, выплата пособия могла быть продлена. Если кооператив закрывался, пособие выплачивалось в течение двух лет. Кроме того, Лагун-Аро выплачивал социальную страховку по безработице. Однако эта сумма подлежала частичному возврату, если безработный член кооператива вновь находил работу внутри кооперативного комплекса.
Эти выплаты могли составлять большую финансовую нагрузку на Мондрагонский комплекс, однако он обладал значительными возможностями для сокращения безработицы. Сам по себе рост производства и образование новых кооперативов создают новые рабочие места. Кроме того, наличие сети кооперативов, дающих профессиональную подготовку и техническое образование, облегчает переподготовку кадров и перераспределение работников внутри кооперативного комплекса. Из 1197 безработных, зарегистрированных в июне 1985 г., 792 были временно перемещены в другие Мондрагонские кооперативы, 301 остались на содержании своих кооперативов и лишь 104 (или 0,6%) получали пособие от Лагун-Аро. В соответствии с законодательством США только эти 104 человека рассматривались бы как безработные (32).
Серьезные проблемы возникли перед старейшим и крупнейшим кооперативом Мондрагонского комплекса — Ульгор. В 1981—1982 гг. он понес ощутимые убытки. Специализируясь в основном на выпуске холодильников и имея дело с емким и растущим рынком, Ульгор развивался без стратегического плана. Сокращение спроса в годы кризиса оказалось довольно неожиданным и возникли сложности с приспособлением к ситуации. В то же время следует отметить, что убытки понесли все производители холодильников в Испании. Ульгор же, доля которого в снабжении холодильниками испанского рынка составляла 22%, понес лишь 4% убытков, пришедшихся на эту отрасль. Под программу реорганизации производства удалось получить правительственный кредит в 12 млн. долл. и в 1985 г. Ульгор вновь стал получать прибыль, а в 1986 г. едва справлялся с выполнением заказов, объем которых резко возрос. Реорганизация потребовала определенного сокращения занятости, но и в этом случае все, попавшие под сокращение, были трудоустроены в быстро растущих кооперативах Мондрагонского комплекса.
Кризис привел к сокращению испанского рынка потребительской продукции и Мондрагонский комплекс вынужден был наращивать свое присутствие на внешнем рынке, сталкиваясь с растущей конкуренцией стран Общего рынка после вступления Испании в эту организацию. Необходимая модернизация технологии потребовала увеличения капиталовложений. Только группой УЛАРКО за 1981 —1983 гг. было вложено 3 млрд. песет, за 1984—1985 гг. — уже 7,6 млрд. и за 1986 г. — более 6 млрд. песет. Вся кооперативная группа УЛАРКО стала производить продукцию под торговой маркой кооператива ФАГОР (FAGOR), как наиболее известной на внешнем рынке. Дело не свелось к перемене названия — в кооперативной группе ФАГОР в июне 1986 г. произошла реорганизация и было выделено три подразделения: потребительских товаров, промышленного оборудования и комплектующих изделий. К моменту реорганизации группа уже имела довольно сильные экономические позиции (см. табл. 5.3).

Таблица 5.3. Экономические результаты группы ФАГОР (бывш. УЛАРКО)

Подразделение Объем продаж,
млрд. песет
Капиталовложения,
млрд. песет
Занятость,
человек
Испания Экспорт Общий
Потребительские товары 21,656 7,410 29,066 4,791 2954
Комплектующие изделия 5,548 7,158 12,706 1,376 2210
Промышленное оборудование и приборы 3,156 1,842 4,998 0,222 708
Всего 30,360 16,410 46,770 6,389 5878

Источник: Trabajo у Union. No. 294 (Juli-August 1986).

В процессе реорганизации на пост руководителя одного из трех подразделений группы ФАГОР была выбрана женщина, некоторые женщины стали управляющими предприятий. Это был существенный сдвиг даже по сравнению с 70-ми годами, не говоря уже о 60-х, когда само участие женщин в кооперативной деятельности еще было под вопросом.
В 1986—1987 гг. значительно обновился ассортимент продукции, выпускаемой кооперативной группой. Наряду с традиционными, газовыми и электрическими плитами, холодильниками, комплектами мебели и оборудованием для кухонь, водонагревательными устройствами, торговым оборудованием, отливками, комплектующими изделиями для электротехники, станками и инструментом, судовыми дизелями и экскаваторами, появились автоматические стиральные и посудомоечные машины, промышленные роботы и гибкие производственные системы, электронные компоненты для теле- и аудиотехники и средств связи, приборы технологического контроля, персональные компьютеры, программные продукты, .инженерные и управленческие услуги (33).
Рост размеров и сложности кооперативного комплекса потребовал существенных изменений и в организации всего комплекса в целом. Инициатором этих перемен стала Народная Трудовая Касса, на которой лежала вся тяжесть работы по координации функционирования и развития Мондрагонского комплекса. Итоги этой деятельности можно смело назвать беспрецедентными. За 1956—1983 гг. было создано 103 кооператива и только 3 из них были закрыты. Для сравнения — в США только 20% вновь создающихся фирм выживает в течение 5 лет. Под руководством специалистов Народной Трудовой Кассы и лучших менеджеров кооперативной группы в случае необходимости велись настоящие сражения за выживание кооперативов, попавших в трудное положение. Весьма вероятно, что все они потерпели бы банкротство, если бы не льготные кредиты Народной Трудовой Кассы и тщательно подготовленные специалистами пятилетние планы реорганизации кооперативов, включая программы технического перевооружения и рыночной переориентации.
В 1985 г. было принято решение образовать Конгресс Мондрагонских кооперативов — высший орган кооперативного комплекса, куда каждый кооператив избирал не менее одного представителя (при общей численности в 200—250 представителей). Конгресс образовывал свой исполнительный орган — Совет кооперативных групп, куда входили представители десяти кооперативных групп, сложившихся внутри комплекса, и представители поддерживавших структур (кооперативы второго уровня). В распоряжение Совета передавался учрежденный в 1987 г. Фонд межкооперативной солидарности, куда каждый кооператив вносил определенную сумму из расчета 600 долл. на одного члена с тем, чтобы накопить в фонде 13 млн. долл. (34).
Предпринимательский отдел Народной Трудовой Кассы был реорганизован в самостоятельный кооператив ЛКС (LKS — Lankide Suztaketa). Хотя соответствующее решение было принято еще в 1984 г., предполагалось, что полную официальную автономию ЛКС получит в 1991 г.
80-е годы ознаменовались также ростом непромышленных кооперативов. Если экономический кризис значительно снизил темпы развития промышленного производства в Мондрагонском комплексе и замедлил, по сравнению с 60—70-ми гг., образование новых кооперативов, то в непромышленной сфере происходил довольно заметный рост. Именно развитие этого сектора взяло на себя значительную часть нагрузки по поддержанию растущей занятости.
Потребительский кооператив Эроски увеличил за период с 1979 по 1984 г. число своих магазинов и супермаркетов втрое — с 76 до 225, и более чем втрое увеличил свои обороты. К 1984 г. Эроски охватывал 130 702 члена-потребителя и 1228 обслуживающих их членов-работников. Эроски вышел на восьмое место среди испанских торговых фирм и на шестое — среди фирм, торгующих продовольственными товарами. Кооператив Эроски имел разветвленную сеть договоров с поставщиками, которые обязывались производить свою продукцию в соответствии со стандартами Эроски и продавать под его торговой маркой.
Рост торговли продовольственными товарами стимулировал и развитие агробизнеса. Первый агрокооператив, Лана, объединявший фермеров и рабочих, занятых переработкой сельхозпродукции, был создан, как уже отмечалось, в 1960 г. Он специализировался на производстве молока, добавив к этому позднее (с 1964 г.) различные лесные продукты. В 1963 г. создается ветеринарная служба. В 1965 г. приобретается лесопилка, в 1976 г. создается отделение по выращиванию крупного рогатого скота.
Лана сыграла в основании новых агрокооперативов ту же роль, какую Ульгор сыграл в промышленном секторе. Первый кооператив, отпочковавшийся от Ланы в 1967 г., возник на основе склада и торговой базы, специализируясь на торговом обслуживании, присоединив к этому в 80-е годы еще и производство удобрений. В 60—70-е годы не было основано новых агрокооперативов, однако в 80-е годы появилось сразу несколько: в 1980 г. — кооператив по торговле овощами и фруктами, в 1982 — кооператив по производству и продаже вина, в 1983 — кооператив мясомолочной специализации со стадом в 1500 коров, в 1984 г — самостоятельная кооперативная лесопилка, кооператив по производству сыров и кооператив по выращиванию свиней (35).
Годовая продукция этого кооператива составляла в 1986 г. 6 000 свиней, а планом его развития предусматривалось создание собственной бойни и налаживание выпуска ветчины, бекона и колбас. В финансировании проекта наряду с Народной Трудовой Кассой приняли участие и некоторые агрокооперативы.
В 1986 г. агрокооперативы образовали кооперативную группу ЭРЕИН (EREIN). В 1986—1990 годах этой группой была развернута подготовка и реализация проектов по выращиванию цветов, по выращиванию овец, по производству рыбопродуктов и зерновых культур. Эти проекты осуществлялись в тесном контакте с потребительским кооперативом Эроски как главным оптовым покупателем и продавцом сельскохозяйственных продуктов.
Одновременно широкое развитие получила в Мондрагонском комплексе система обучения. Помимо политехнического училища Эскуела Политекника, постоянно расширявшего круг курсов обучения и численность учащихся, возникли новые кооперативы в сфере образования: школа делового администрирования ЕТЕО, кооператив Сайолан (Saiolan) для студентов с законченным университетским образованием, которые по двухлетней программе совместно с персоналом научно-исследовательских и промышленных кооперативов разрабатывали новые продукты и технологические процессы. Еще один кооператив давал дополнительные знания в области современных технических достижений для менеджеров и рядовых членов кооператива. Был основан также Мондрагонский институт промышленного дизайна, посылавший часть своих сотрудников на подготовку в Миланский центр промышленного дизайна. Наконец, получил мощную финансовую поддержку фонд, обеспечивавший обучение в лучших учебных заведениях мира.
На рубеже 80—90-х годов Мондрагонский комплекс уже не характеризовался быстрой экономической экспансией. Рост числа кооперативов замедлился, а уровень занятости испытывал колебания (правда, незначительные). Однако позиции Мондрагонского комплекса продолжают укрепляться. Активы Народной Трудовой Кассы выросли в 1986 г. до 1,7 млрд. долл., в 1987 г. — до 2 млрд. долл., а в 1990 г. составили более 2,5 млрд. долл.; количество отделений достигло 189 (в 1978 г. — 84 отделения). Объем продаж всего комплекса достиг в 1987 г. 2 млрд. долл., в 1989 г. превысил 2,2 млрд. долл., в 1990 г. составил почти 2,5 млрд. долл. За 1990 г. прирост продаж составил 9,7%, причем в промышленном секторе прирост составил 5,6%, а в потребительском секторе — 23%, в основном за счет быстрого роста объема продаж в потребительском кооперативе Эроски. На этот кооператив пришлось и 42% объема инвестиций, выросших за 1990 г. в целом по комплексу на 27%. На 10,4% вырос объем экспорта, а прибыль за год достигла 186 млн. долл.
Число кооперативов в Мондрагонском комплексе достигло в 1990 г. 172 (из них 94 промышленных). Число членов кооперативов к 1984 г. составило 18 795 человек. Однако в 1984 г. произошло некоторое сокращение занятости. За 1985—1989 годы занятость выросла на 17% и составила к 1990 г. 20 137 чел. В 1990 году занятость вновь сократилась на 312 чел. (36).
В 80-е годы некоторые сдвиги произошли в области кооперативной демократии. Весьма значительные суммы ассигновались на обеспечение информированности членов кооператива о текущих проблемах, на размножение и распространение информационных материалов, на обучение использованию этих материалов, на проведение собраний и дискуссий в рабочее время. Так, например, подобного рода мероприятия при обсуждении реорганизации группы ФАГОР в 1986 г. обошлись более чем в 1 млн. долл. (37).
Полного вовлечения всех членов кооперативов Мондрагонского комплекса в осуществление реальных хозяйских функций не произошло (да и в крупном производстве в современных условиях это вряд ли возможно). Точно так же не исчезло и определенное противоречие между рабочими и менеджерами. Однако в положении и самоощущении «рядового» работника в Мондрагонском комплексе по сравнению с работниками частных фирм сложились существенные отличия.
По данным обследования К. Бредли и А. Гельба, опубликованным в 1981 г., на вопрос — не препятствовали ли вам в выражении вашего мнения — отрицательно ответили 59% рабочих Мондрагонского комплекса и только 45% рабочих частных фирм. На вопрос — ощущают ли они отделенность менеджеров от рабочих — 29% мондрагонцев ответили, что они чувствуют «большую отделенность». Тот же ответ дали 65% рабочих частных фирм. На вопрос — какую степень участия в принятии важнейших решений вы ощущаете? — ответы распределились следующим образом. 37% мондрагонцев отметили свое прямое или через представителей участие в принятии решений, по сравнению с 7% рабочих частных фирм. Только 20% мондрагонцев отметили, что они вообще не участвуют в принятии решений, а из числа рабочих частных фирм такой ответ дали 80% (38).
Согласно последним опросам, 64% заявили, что они предпочитают не покидать кооператив, 54% считают себя собственниками кооператива, 40% предпочитают, чтобы прибыль кооператива вкладывалась в производство. Более высокий процент положительных ответов был зафиксирован у молодежи до 25 лет, у лиц с высокой профессиональной квалификацией и высокой оплатой, у работников наиболее благополучных в финансовом отношении кооперативов (39).
Эти данные подтверждают сказанное выше — Мондрагон не является некоей идеальной моделью кооперативного сообщества. Однако это реальный и наиболее успешный опыт развития крупного производства на кооперативной основе. Судя по экономическим показателям, Мондрагонский комплекс развивается довольно устойчиво, но период быстрой экспансии остался позади. Не достиг ли комплекс некоторых пределов роста? Вполне вероятно. И намечаемая реорганизация Мондрагонских кооперативов — объединение их в 18 производственно-рыночных групп — возможно, свидетельствует о попытке найти новые формы для экономического роста.
Так или иначе, но Мондрагонский феномен остается непревзойденным. Так что же сыграло здесь главную роль? Я возвращаюсь к первому вопросу, поставленному в начале повествования о Мондрагонском эксперименте: что перед нами — уникальное стечение обстоятельств или закономерный успех принципов коллективной собственности и самоуправления?
Ответ, думается, может быть один: и то, и другое. Разумеется, вокруг городка Мондрагон сложилась неповторимая атмосфера. Тут соединились вместе и кооперативные традиции, и остатки общинной взаимопомощи, и уважение к сану священника — основателя Мондрагонского комплекса Дона Хосе Мария Арисменди-Ариетта, и широкое распространение социалистических идей, и национальная солидарность басков, и их горячее стремление покончить с нищетой и упадком, и выдающиеся личные качества не только Дона Хосе Мария, но и его сподвижников, среди которых оказалось немало талантливых руководителей и предпринимателей.
Все это можно назвать уникальным и неповторимым стечением обстоятельств. Но не случайным является тот факт, что все эти обстоятельства проявили себя именно в организации кооперативного комплекса, что именно в собственности работников и в их самоуправлении все эти обстоятельства дали тот результат, который сделал Мондрагон кооперативной Меккой. Создатели Мондрагонского комплекса открыли немало нового в кооперативном движении, но ни одно из этих открытий не осталось исключительным достоянием одних лишь Мондрагонских кооперативов. Возникшие в Западной Европе и в Северной Америке кооперативы «второй волны» (с середины 70-х годов) широко используют изобретенную в Мондрагоне схему индивидуальных счетов работников, на которых отражается их доля в капитале кооператива. Получила признание практика Мондрагонского комплекса по предпринимательской поддержке возникающих кооперативов — созданы многочисленные фирмы, консультирующие кооперативы по вопросам организации бизнеса, маркетингу, финансовым вопросам и т. д. Финансовой поддержкой кооперативов занимаются различные специальные фонды и кооперативные банки.
Если рассматривать каждый элемент этих нововведений в отдельности, то в настоящее время они уже не представляют собой чего-то уникального. Уникальность экономической структуры Мондрагонского комплекса в том, что его создатели сумели объединить все нововведения и уже опробованные решения в единую систему, создать определенный способ связи между этими элементами, так что каждый из них поддерживал другой и содействовал его развитию. И вот это была уже не случайность, а закономерный качественный сдвиг в развитии коллективной собственности.
Я называю его закономерным потому, что, во-первых, этот сдвиг целиком опирается.на кооперативные принципы, во-вторых, разрешает противоречия, свойственные этапу изолированного развития небольших кооперативов и, в-третьих, имеются признаки практического усвоения Мондрагонского опыта в других местах. В Испании в провинции Валенсия возникает подобный, хотя еще очень маленький комплекс. В Соединенных Штатах кооперативные организации в Филадельфии и Массачусетсе, а также профсоюзное объединение АФТ-КПП создали фонды для финансирования создания фирм, принадлежащих работникам — подобно Народной Трудовой Кассе в Мондрагоне. Создаются также центры обучения демократическим методам управления, центры консультирования для фирм, принадлежащих работникам. В Филадельфии была предпринята попытка создать сеть кооперативных супермаркетов, объединенных в союз. Значительное участие в проектах создания сети фирм, принадлежащих работникам, принимают некоторые профсоюзные организации в США, Великобритании и Канаде.
Думается, что судьба производственных кооперативов, как и других форм коллективной собственности, которые переживают на рубеже 80—90-х гг. очередной период затишья, будет определяться как раз успехом в поиске новых форм их развития, обеспечивающих коллективным предприятиям, во-первых, большую устойчивость перед лицом капиталистического рынка, и, во-вторых, большее увеличение энергий и инициативы работников в решении хозяйственных вопросов. Именно в этом опыт Мондрагонского комплекса имеет поистине бесценное значение.

Источники к главе 5

(1) Olibarri I. Tradiciones Cooperatives Vascas // Euskal Herria: Historia у Sociedad Mondragon: Caja Laboral Popular. 1984. P. 307.
(2) Whyte W. F., Whyte К. K. Making Mondragon. The Growth and Dynamics of the Worker Cooperative Complex. Ithaca, N. Y.: ILR Press, New York State School of Industrial and Labour Relations, Cornell University. 1988. p 29—31.
(3) Ibid. P. 35—38.
(4) Ibid. P. 39.
(5) Ibid. P. 42.
(6) Ibid. P. 43.
(7) Ibid. P. 44—45.
(8) Morrison R. We Build the Road as We Travel. Philadelphia: New Society Publishers. 1991. P. 94.
(9) Whyte W. F., Whyte К. K. Op. cit. P. 49—52.
(10) Ibid. P. 53.
(11) Ibid. P. 54.
(12) Ibid. P. 55—56.
(13) Ibid. P. 63—64.
(14) Ibid. P. 66.
(15) Ibid. P. 69—70.
(16) Ellerman D. F. The Socialisation of Enterpreneurship: The Empresarial Division of the Caja Laboral Popular. Sommerville, Mass.: Industrial Cooperative Association. 1982.
(17) Whyte W. F., Whyte К. K. Op. cit. P. 73.
(18) Ibid. P. 74, 80; Ellerman D. F. Op. cit.; Christianson R. Mondragon // Worker Co-op. Vol. 7. 1987. No 1. P. 21—22.
(19) Whyte W. F., Whyte К. K. Op. cit. P. 77—78.
(20) Ibid. P. 79—80.
(21) Ibid. P. 83, 86; Gutierrez-Marquez A. The Creation of Industrial Cooperatives. Ph. D. diss. University of Chicago. 1985.
(22) Oakeshott R. Op. cit. P. 181—183; Gorrono I. Experiencia Cooperativa en el Pais Vasco. Durango (Spain): Leopoldo Zugazza. 1975.
(23) Oakeshott R. Op. cit. P. 181; Thomas H. Op. cit. P. 131.
(24) Oakeshott R. Op. cit. P. 184; Thomas H. Op. cit. P. 141.
(25) Thomas H. Op. cit. P. 131.
(26) Azurmendi J. El Hombre Cooperative»: Pensamiento de Jose Maria Arismendiarietta. Mondragon: Caja Laboral Popular. 1984. P. 632.
(27) Ibid. P. 630; Whyte W. F„ Whyte К. K. Op. cit. P. 100—101.
(28) Whyte W. F., Whyte К. K. Op. cit. P. 107.
(29) Ibid. P. 114—117.
(30) Bradly K., Gelb A. Cooperative Labour Relations: Mondragon's Response to Recession // British Journal of Industrial Relations. 1987. Vol. 25. P. 83.
(31) Whyte W. F., Whyte К. K. Op. cit. P. 140.
(32) Ibid. P. 152—156.
(33) Ibid. P. 163—167.
(34) Morrison R. Op. cit. P. 19.
(35) Whyte W. F., Whyte К. K. Op. cit. P. 189—190.
(36) Mondragon // Worker Co-op. Vol. 7. 1987. No 2. P. 25; MacLeod G. Worker Co-ops and Community Economic Development. // Partners in Enterprise... P. 185—186; Gibbard P. Mondragon Report // Worker Co-op. Vol. 11. 1991. No 1. P. 15; Phillips P. Mondragon reorganizes // Worker Co-op. Vol. 11. 1991. No 1. P. 20—21.
(37) Whyte W. F., Whyte К. K. Op. cit. P. 206.
(38) Bradley K., Gelb A. Motivation and Control in the Mondragon Experiment // British Journal of Industrial Relations. Vol. 19. 1981. P. 221—225.
(39) Gibbard P. Op. cit. P. 15.

 

наверх